印「Keemti」に投資家マネー集結、日本の宝飾はどう読むか

2026年6月24日

インドの宝飾製造大手Kothari Groupが、ラボグロウンダイヤモンド（人工的に育成したダイヤモンド）の新ブランド「Keemti（キームティ）」を立ち上げ、2026年6月、ムンバイ・アンデリ地区のLink Road（インフィニティ・モール近く）に1号店を開業しました。製造・輸出で35年以上の実績を持つ同グループが、初めて自社ブランドの小売に踏み込んだ格好です。開業式にはZerodha共同創業者として知られる投資家Nikhil Kamath氏、起業家・投資家のKavin Shah氏が出資者として名を連ね、テープカットには元銀行員で社会活動家のAmruta Fadnavis氏が臨席しました。製造会社が「裏方」から「ブランドのオーナー」へ移る動きと、そこに集まった投資家の顔ぶれ──この2点は、日本の宝飾メーカー、ジュエリーD2C、そしてインドの消費トレンドに資金を張りたい投資関心層にとって、見過ごせない手がかりを含んでいます。

起きたこと──製造35年のKothari Groupが自社ブランドで小売に参入

今回の発表で確認できる事実は次のとおりです。ブランド名は「Keemti Jewels」。創業者兼マネージングディレクターはArmaan Kothari氏、会長はSunil Kothari氏。Kothari Groupは米国・欧州・中東向けのジュエリー製造と輸出を35年以上手がけてきた企業で、Keemtiはその初の小売ブランドとなります。出資者にNikhil Kamath氏とKavin Shah氏。1号店はムンバイのアンデリ地区で、個別コンサルティング、プライベートな試着スペース、ラウンジを備えた接客型の店舗です。販売チャネルは実店舗に加え、自社サイトとAmazonを含むECを併用するオムニチャネルで、今後はTier2・Tier3都市（地方中核都市・準都市部）への展開も視野に入れています。Sunil Kothari氏は「Keemtiは、ファインジュエリーの未来がどこへ向かっているかを映すブランドだ」とコメントしています。

背景──ラボグロウンダイヤと、投資家マネーが動く理由

ラボグロウンダイヤモンドは、天然ダイヤと化学組成・結晶構造が同一で、鉱山採掘ではなく工場の反応炉で育成されるダイヤモンドです。インドはこの分野で世界の製造拠点になりつつあります。インドの研磨ラボグロウンダイヤ輸出は2025-26年度に約188万カラットに達し、天然ダイヤの輸出量（約160万カラット）を初めて上回りました。スーラトを中心としたCVD（化学気相成長）反応炉への投資が量産を押し上げ、価格を下げ、若年層の手に届く価格帯を生み出しています。

ここでKamath氏の出資が意味を持ちます。同氏はインドの個人投資家向け証券Zerodhaを築いた人物で、その資金が「天然ダイヤの代替」ではなく「製造国インドが価格と供給を握る新カテゴリー」に向いた、という読み方ができます。製造で世界シェアを取った国が、次は自国発のブランドで付加価値を取りにいく──その転換点に、著名投資家のマネーと社会的に注目される人物の臨席が重ねられた構図です。日本のメディアで「投資家の顔ぶれが話題」と受け取られているのは、まさにこの「製造国の川下シフト」を象徴しているからにほかなりません。

データで見る──天然ダイヤとの違いと、市場の温度差

検証できた範囲で、両者の差を整理します。価格面では、ラボグロウンダイヤは同等品質の天然ダイヤより大幅に安く、調査各社の幅はあるものの、1カラットクラスで天然の数分の一の価格帯に収まります。一方で輸出「金額」ベースで見ると、ルースのラボグロウンダイヤはインドの卸ダイヤ輸出額の1割未満にとどまります。つまり「量では天然を抜いたが、金額シェアはまだ小さい」という非対称が現状です。

市場規模では、インドのラボグロウンダイヤ・ジュエリー市場は2026年に約4.5億ドル、2036年に約18億ドルへ、年率15%前後で伸びると見込まれています。Keemtiの参入は、この「量から金額へ」「素材からブランドへ」という移行のタイミングを突いた動きと位置づけられます。なお、確証のない店舗数や売上目標などの数値は本記事では扱いません。

業界の受け止め

宝飾流通に詳しい関係者の見方を、複数の業界報道から意訳して紹介します（個別の発言主は伏せます）。

ある業界関係者は「製造で実績のある企業が自社ブランドを持つと、品質の説明力と価格の透明性で先行できる。仲介を挟まないぶん、価格戦略の自由度が高い」と評価します。別の関係者は「Tier2・Tier3を最初から見据えたオムニチャネル設計は、都市部の高級店だけを狙う従来型とは出発点が違う。地方の新中間層を取りにいく意思表示だ」と指摘します。一方で慎重な声もあり、「ラボグロウンは供給が増えるほど価格が下がりやすい。ブランドで値崩れをどう防ぐかが、参入各社の共通課題になる」との見方も示されています。

日本企業への示唆──「製造の川下シフト」を自社に置き換える

ここからが、日本の宝飾・食品・製造系企業が自社の意思決定に落とし込むべき核心です。今回の動きは「インドの宝飾会社の話」では終わりません。読み替えるべきは次の3点です。

第一に、製造に強い企業ほど「自社ブランドで川下へ降りる」検討の余地がある、という点。Kothari Groupは35年の製造実績を、初めて自社ブランド小売に転換しました。日本にも、長年OEM・受託で技術を磨いてきた宝飾・金属加工・食品の中堅企業が数多く存在します。それらの企業がインド発の事例から学べるのは、「技術の蓄積は、ブランドという形で初めて価格決定権に変わる」という構造です。受託の利益率に頭打ちを感じている企業こそ、ラボグロウンダイヤのような「新カテゴリー×自社ブランド」の組み合わせを、具体的な事業仮説として机に乗せる価値があります。

第二に、インド市場に商品・素材を売りたい日本企業は、Tier2・Tier3とオムニチャネルを前提に設計し直す必要がある、という点。Keemtiは最初から地方中核都市とAmazon併用を織り込みました。日本企業がインドに宝飾資材・包装・検査機器・加工設備などを供給する場合、相手が「都市の旗艦店だけ」ではなく「地方×EC」で広げる前提なら、求められるロット・価格・物流の条件が変わります。商談前に、相手の出店戦略がどちらを向いているかを確認するだけで、提案の精度は大きく上がります。

第三に、日本国内のラボグロウンダイヤ市場との「温度差」を、参入時期の判断材料にするという点。日本のラボグロウンダイヤ市場も2024年の約5億ドルから2033年に約22億ドルへ拡大すると予測され、百貨店でも売場が広がりつつあります。ただし日本では1カラット未満やメレ（小粒）が中心で、研磨の手間から天然との価格差が縮みやすいという固有の事情があります。インドの「量産で安くなる」モデルがそのまま当てはまるとは限りません。日本のジュエリーD2Cやセレクトショップがこのカテゴリーを扱うなら、「インドで安く育成し、日本のブランド文脈で価値づける」という分業を、Keemtiのような川下統合とは別の選択肢として検討できます。

市場への波及

この一件が示すのは、ラボグロウンダイヤが「素材の競争」から「ブランドと小売の競争」へ移ったことです。製造国インドの企業が自国ブランドで小売を握りにいけば、これまで素材を仕入れてブランドを載せていた各国の流通は、調達・差別化の戦略を見直さざるを得ません。投資家マネーが川下のブランドに入り始めた以上、同種の「製造×ブランド×著名投資家」の組み合わせは今後も増えると見るのが自然です。日本企業にとっては、競合の出現であると同時に、製造パートナー・供給先としてインドのブランド群に食い込む機会でもあります。

実用情報──確認しておきたい論点

インドのラボグロウンダイヤ関連で動く前に、最低限おさえたい点を挙げます。まず鑑別書の発行体（どのラボのグレーディングか）を必ず確認すること。ブランドによって採用機関が異なり、日本での販売時の説明責任に直結します。次に、表示・景品表示の観点で「天然ダイヤとの違い」を明確に併記する運用を前提にすること。さらに、価格が下落しやすいカテゴリーである以上、仕入れ・在庫の回転を速める前提で取引条件を組むこと。商談相手がTier2・Tier3とECを狙うなら、ロットと納期、返品条件を都市旗艦店向けとは別建てで握っておくと、後戻りが減ります。

まとめ

Keemtiの開業は、単なる新店オープンではありません。製造で世界を取ったインド企業が、自社ブランドで価格決定権を取りにいく転換点であり、そこに著名投資家の資金が乗ったという二重のシグナルです。日本の製造系・宝飾系企業にとっての問いはシンプルです。自社が積み上げてきた技術を、いつ、どの新カテゴリーで、誰のブランドとして川下に降ろすのか。インド向けに供給するなら、相手の地方×EC戦略に条件を合わせられているか。この2問に自社の答えを持てるかどうかが、次の一手の質を分けます。

よくある質問

ラボグロウンダイヤモンドは天然ダイヤと何が違うのですか

化学組成と結晶構造は天然とほぼ同一で、鉱山採掘ではなく反応炉で育成される点が異なります。同等品質なら価格は天然より大幅に安く、若年層を中心に支持を広げています。

なぜNikhil Kamath氏の出資が話題になっているのですか

同氏はインドの個人投資家向け証券Zerodhaの共同創業者として知られ、その資金が製造国インド発のブランド小売に向いたことが、「製造から川下ブランドへの資金シフト」を象徴すると受け止められているためです。

日本企業はこのニュースから何を準備すべきですか

製造実績のある企業は自社ブランドで川下に降りる選択肢を、インドへ供給する企業は相手のTier2・Tier3とEC併用の出店戦略に合わせた取引条件を、それぞれ検討しておくと意思決定が速くなります。

【参照元】

この記事を書いた人

株式会社 SoJapan

大手総合商社にて約8年間、グループ子会社の経営改革や出資先スタートアップとのJV設立を担当。その後インド駐在として、日系大手飲食チェーンのインド展開に従事し、現地に合わせたメニュー開発やマーケティングを推進。